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“永遠的船長”柳傳志:風云三十載

來源:中為咨詢網(http://www.calriger.com) 【日期:2013-12-21 20:49:45】【打印】【關閉】
    創業:從科研所主動請纓下海

我1967年大學畢業,正趕上“文革”。那時候提出知識分子繼續接受工農兵的再教育,我們就被送到農墾去勞動了。種了一年半的地就分到了科學院計算所工作。

改革的春風吹到研究所的時候,柳傳志和10位同事在研究所面積僅為12平方米的傳達室里創立了一家叫做“北京計算機新技術發展公司”的公司。

當時很多單位從國外進口電腦,我們給人家做檢驗驗收、講課、維修機器,用這個積累資金,然后開發了聯想漢字系統。當時進口的電腦沒有中文的,我們把漢卡插在IBM或者其它電腦里面銷售。我們第一桶金就是靠出賣技術勞力賺的。

1985年我們開始給IBM做代理。到了1987、1988年,公司已經有一定的規模了,當時我想打聯想的品牌自己生產機器。當時是計劃經濟,科學院代表我們去跟電子部談,說我們建立生產線不行。我就帶了32萬港幣到了香港,和香港人在香港辦了一個聯想,那個聯想是可以生產的。

后來計劃部門的同志到海外訪問考察,發現了我們原來是內地辦的,而且有實力的,于是才給了我們生產批文。

回想起聯想這些年,我感覺兩個年份是最重要的,1994年是一步。1994年這步,當時外國的企業大兵壓境,在這種情況下,到底我們是高舉民族品牌還是改回去做代理?這是一步。2001年,把它分開以后,我們進行控股,母公司進行投資。大步就分這么兩步。

在1994年,外國企業大舉進入中國。對于中國幾家做電腦的企業打擊很大,包括聯想,突然間外國的東西涌進來,我們自己的企業完全潰不成軍。也就是從這個時候起,我們才開始真正考慮戰略的制定問題,有了戰略層面的長遠思考。之前我們是一邊想著打一邊蒙著打。同年,聯想在香港上市。

從1994年到1996年,內地的業務基本起來了,但1995年香港那邊由于管理不善出現了巨虧,股價也一落千丈。我召開了發布會,把半年公布一次業績的周期縮短為3個月,最終將聯想股價一步步拉高,接著我把香港改組了,把他們從管理層請出來,只當股東,然后我統一領導,把北京的資產轉到香港,然后北京當了更大的股東。最后把內地和香港的業務合在一塊。從此聯想就大幅度前進了。

復出扭虧:聯想就是我的命

65歲,本已是頤養天年的歲數。柳傳志,這位中國最大PC廠商的締造者之一,中國IT行業的教父昨日毅然重新出山,接替自己一手栽培起來的接班人楊元慶重新出任聯想集團董事長。

迫使柳傳志“倒茬接班”的直接原因是聯想集團11個季度以來首次出現虧損,盡管聯想早已發出將大規模虧損的預警,但是9700萬美元的虧損額還是令業界吃了一驚。之前大部分投資人都預計聯想虧損幅面在6000萬美元左右。

隨著全球經濟危機的來臨,不少機構大幅調低對于PC行業的預測。根據國際知名調研機構IDC數據顯示,2009年PC銷量增速將由13.7%下調至3.8%,而銷售額則由原來的增長4.5%,改為下降5.3%。更令人擔心的是,中國的增長幅度從超過世界平均水平1倍變為低于世界平均水平。這也就是為什么僅僅一年之前聯想季度盈利還高達1.72億美元,而如今虧損9700萬美元的根本原因所在。

2002年,聯想的利潤已經達到當時的高點。但是在柳傳志最成功的時候,他選擇了撒手,急流勇退,讓自己的接班人楊元慶放手一搏。這才有了之后對IBMPC“蛇吞象”的經典一幕。這也讓聯想一躍成為包括IT行業在內的整個中國商界追求人事交接的典范。

而在今天,柳傳志在聯想最困難時刻選擇重新接手聯想。有人說,柳傳志出來是救聯想股票,而非救聯想的。也許一個非執行董事長的位置確實難以對聯想的發展起到實質作用,但是柳傳志的重新出山就是給投資人一個定心丸。

柳傳志說:“聯想就是我的命,需要我的時候我出來,是我義不容辭的事情。”這就是聯想的柳傳志。

眾人矚目的救市行動能否成功,將再一次考驗柳傳志和聯想集團,如能有效跨越三大“絆腳石”,柳傳志的復出也將會成為聯想的又一次成功傳奇,不然就會淪為廉頗的現代版故事。

一是人的問題,“楊柳配”真的會是一劑調補聯想的良藥嗎?二是內部的問題,自收購IBM PC事業部以來就一直成為桌面上的大問題。三是市場的問題,其一直比較搖擺的品牌戰略如將IBM的THINK PAD從高端調整到中低端等,在市場上帶來的品牌戰略清晰化和國際化等問題,亦成為柳傳志必須直面的重點問題之一。

復退:柳式“軟著陸”

人家是復出,柳傳志是“復退”,準確地說,是復出又復退。這是柳傳志第二次將聯想集團董事長席位交給楊元慶。上一次是7年前,聯想集團并購IBM PC業務之時。

這一次是2011年11月2日。當天晚上,聯想集團宣布集團營業額78億美元,一舉超過宏和戴爾,位列全球PC第二。隨后,柳傳志宣布從聯想集團引退,將董事長席位交給楊元慶,并卸任了非執行董事席位。柳傳志67歲,楊元慶47歲。

交接之路曲折蜿蜒,跟聯想國際化的波折相互映襯。三年前,擺在柳傳志面前的是一個虧損的“爛攤子”,楊元慶一度被外籍董事要求下課,人們都認為柳傳志復出冒著很大的聲譽風險,是在“跳懸崖”。在他之前,全球商界范圍里,退居二線的創始人重出江湖、跳下懸崖的很少順利上來的,比如戴爾電腦創始人戴爾,雅虎創始人楊致遠。

在這三年時間里,柳傳志是如何保住楊元慶、加持楊元慶,并最終得以全身而退?

“元慶是一匹非常執拗的馬,我們碰撞的時候也是火星四濺。”11月2日晚上,柳傳志對楊元慶如是評價。

這匹“烈馬”與三年前的聯想外籍CEO、“成本殺手”阿梅里奧在經營思路上有多處不合,伴隨著聯想業績下滑,情況快速朝最壞處發展。2008年年底,聯想集團巨虧時,隱忍很久的柳傳志認為火候到了,變得強硬起來。他對外籍董事說,自己可以應邀出任董事長,但CEO的位置必須是楊元慶來做。

2011年11月9日,楊元慶第一次以董事長兼CEO身份,帶著LEC的所有成員首度接受中國媒體群訪。差點被阿梅里奧拿下的劉軍,與楊元慶共同坐在中間位置,儼然是聯想集團的二號人物。

柳傳志最怕的是職業經理人沒有主人感。他三年多的心血似乎沒有白費。“柳總就是聯想的父親,現在雖然不做董事長的職位了,但是他在聯想扮演的(父親)角色沒有變。楊元慶在家庭里面像大哥哥的角色,不斷完善我們防守和進攻的策略。”

柳傳志自個認為,現在他跟楊元慶的關系,將像他跟郭為一樣,兩人打打球,聊聊天。“你說我要到各地看看聯想集團的業務,那當然很自由,我是名譽董事長。不過,那就是不負任何責任性質的去做了。”他把創新與技術的課題留給了楊元慶。

再禪讓:與朱立南亦師亦友

朱立南接任聯想控股總裁一職,向外界釋放出朱立南將最終接班柳傳志的信息。有觀點認為,擅長人事布局的柳傳志,不但為自己選好了接班人,也選好了接班人的班底。在老柳整體退出聯想系后,極有可能朱立南接班柳傳志,趙令歡搭班朱立南。

聯想控股體系內,柳傳志作為老帥,是企業的精神領袖。柳傳志之下,最有影響力的,無疑就是聯想集團董事長,少帥楊元慶。相比而言,常年作為柳傳志副手的朱立南,低調得不能再低調,就如同柳傳志的影子一般,很少拋頭露面接受媒體的采訪,被稱為柳傳志的“參謀長”。

作為聯想的老兵,朱立南1989年就加盟聯想,與楊元慶、郭為加入聯想的時間相差無幾。朱立南加盟聯想后,即擔任深圳聯想總經理,開拓聯想華南的業務。1993年至1997年,朱立南曾離開聯想在深圳創業。后來,柳傳志給朱立南打電話:“個體戶掙點錢可以,可舞臺太小,長此以往意義不大,回聯想吧。”

柳傳志的一句話,就將朱立南拉回聯想。2000年,朱立南協助柳傳志總裁成功實施了聯想歷史上重大且復雜的一項戰略舉措分拆(將聯想集團分拆為聯想電腦和神州數碼),朱立南也藉此當仁不讓地成為“影響聯想的10位人物”之一。

2001年,朱立南帶領一支隊伍,成立了聯想投資(后更名為君聯資本),以聯想控股的3500萬美元作為第一期基金,開始了在風險投資領域的征程,推動了聯想控股的多元化發展。

目前,聯想控股的業務布局,包括核心資產運營、資產管理和“聯想之星”孵化器投資三大板塊。柳傳志的目標,是在2016年前,實現聯想控股的整體上市:“上市后聯想控股會分為3個板塊,第一,聯想集團業務;第二,弘毅投資等投資業務;第三,新的產業包括房地產公司、消費和服務業及農業食品領域。”只有等到聯想控股整體上市后,柳傳志或真正徹底退出。

“不是說楊元慶是柳傳志的接班人嗎?怎么會是朱立南?楊元慶怎么辦?”一位網友的留言發出了眾多網友的疑惑。業界也有說法,稱柳傳志與朱立南的關系是亦師亦友,而與楊元慶的關系是情同父子。目前楊元慶的重心在聯想集團,并不具備接班的條件。“把聯想集團那么大的盤子交給楊元慶,并通過增持股份讓其成為聯想集團真正的主人,已經使得楊元慶個人利益得到充分的變現。包括郭為也是這種情況。

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